| Wie fehlerhafte Motivationen Transformationen von Agile zum Scheitern bringen können | | https://www.cleverlance.de/de/blog/Seiten/agile-transformation-agile.aspx | Wie fehlerhafte Motivationen Transformationen von Agile zum Scheitern bringen können | <p>Agile Transformation ist zu einem Schlagwort in der Geschäftswelt geworden. Die Unternehmen sind begierig darauf, auf den Zug aufzuspringen und Agile Methoden zu übernehmen. Man glaubt, dass die Agile Transformation die Produktivität, Effizienz und Geschwindigkeit erhöht, alles vereinfacht und beschleunigt. Dies kann zwar der Fall sein, wenn es richtig gemacht wird, aber wenn die einzige Motivation für die Agile Transformation auf diese Ergebnisse ausgerichtet ist und das Unternehmen eine wahnhafte Vorstellung davon hat, wie schwierig es sein wird, diese zu erreichen, wird es schief gehen. Es ist immer viel holpriger als erwartet.</p><p>Dieser Beitrag ist Teil einer Serie über die häufigsten Probleme bei der Agile Transformation, wie ich sie in den Unternehmen um mich herum erlebt habe. Diese Serie konzentriert sich auf die Top-Down-Hindernisse. <br></p><h3>Geschwindigkeit, Effizienz, Transparenz<br></h3><p>Was ist falsch an der oben genannten Motivation? Verkörpern nicht Effizienz, Effektivität, Transparenz, Flexibilität und Geschwindigkeit die Eigenschaften, die die Kultur von Agile verspricht?<br></p><p>Meiner Meinung nach liegt der Grund dafür, dass sie zu kurz greift, darin, dass ein wesentlicher und integraler Aspekt der agilen Methodik fehlt, nämlich das Konzept des schnellen Scheiterns und der sofortigen Identifizierung und Darstellung von Hindernissen und Herausforderungen, die den Fortschritt behindern. Eine echte Bereitschaft, Probleme schneller zu finden und die Zusammenarbeit zu verbessern, muss ebenfalls ein integraler und echter Bestandteil der Motivation sein.<br></p><p>Das von mir erwähnte Missverständnis ist problematisch, weil es unrealistische Erwartungen an das weckt, was Agile erreichen kann. Agile ist keine schnelle Lösung für organisatorische Probleme. Es handelt sich vielmehr um eine grundlegende Veränderung der Arbeitsweise eines Unternehmens. Es handelt sich um eine Arbeitsweise, die Zusammenarbeit und die Bereitschaft zur Anpassung erfordert. Jeder, auch das Senior Management, muss bereit sein, mit den Teams zusammenzuarbeiten, um das Umfeld für Arbeiten mit Agile zu verbessern. Die gesamte Motivation entspringt der Überzeugung, dass Probleme durch die Desorganisation von Teams und falsche Organisationsstrukturen verursacht werden.<br></p><h3>Transformationsprojekt – sein Ende ist erst der Anfang<br></h3><p>Bedauerlicherweise wird die Agile Transformation von Managementteams oft als Patentlösung für die organisatorischen Probleme eines Unternehmens angesehen. Sie sehen sie fälschlicherweise als eine kurze, einmalige Investition, die sofortige und dauerhafte Vorteile bringt. Diese Fehleinschätzung kann zu einer allzu vereinfachten Herangehensweise an die Agile Transformation führen, bei der der kontinuierliche Aufwand, der zur Aufrechterhaltung der Transformation erforderlich ist, nicht berücksichtigt wird. Die Agile Transformation erfordert kontinuierliche Anstrengungen und Engagement sowohl von dem Senior Management als auch von den beteiligten Teams.<br></p><p>Viele Manager glauben fälschlicherweise, dass die Einführung von Agile so einfach ist, wie ein Transformationsprojekt auszurufen, ein Budget bereitzustellen, dem Projekt einen schicken Namen zu geben, Berater zu engagieren und eine Reihe von Schulungen durchzuführen. Sie denken, dass diese Maßnahmen allein ausreichen, um die Transformation zu erreichen, und ihre Aufgabe damit erledigt ist. Man klopft sich selbst auf die Schulter, weil man die Projektmanager in Scrum Master umbenannt und das Transformationsprojekt offiziell abgeschlossen hat. Und dann lehnen sie sich zurück, während sich die Teams selbst organisieren und die Scrum Master auf magische Weise alle Hindernisse beseitigen. Aber so funktioniert es nicht.<br></p><p>Organisationen stehen oft vor strukturellen und systematischen Problemen, die ihre Agilität behindern. Jedes Unternehmen hat welche – nur ihre Intensität variiert. Diese Probleme können sich auf verschiedene Weise manifestieren, zum Beispiel durch zu komplizierte Organisations- und Entscheidungshierarchien, Abhängigkeit von unflexiblen Technologien, verworrene Bereitstellungsverfahren und starre Genehmigungsprozesse, um nur einige typische Beispiele zu nennen.<br></p><p> Ein Unternehmen, das beispielsweise zweimal im Jahr Software-Updates mit zahlreichen Abhängigkeiten, Code-Freezes, zentralisierten Tests und langwierigen Entwicklungs-, Test- und Abnahmeschleifen veröffentlicht, wird bei der Einführung von Agile Methoden wahrscheinlich auf erhebliche Hindernisse stoßen. Die alten Prozesse und Technologien sind möglicherweise nicht mit den Arbeitsabläufen von Agile kompatibel, so dass es eine Herausforderung ist, das gewünschte Maß an Flexibilität und Geschwindigkeit zu erreichen.</p><p>Diese inhärenten Probleme werden während einer Agile Transformation nicht auf magische Weise verschwinden - sie werden nur schmerzhaft offensichtlich und dringlich werden. Die gute Nachricht ist, dass sich die Teams endlich trauen werden, über sie zu sprechen und zu versuchen, sie direkt anzugehen. Probleme werden überall zu finden sein.<br></p><h3>Hüten Sie sich davor, ein Potemkinsches Dorf zu schaffen</h3><p>Die Kehrseite der Medaille ist, dass die gesamte Transformation nicht funktionieren wird, wenn man nicht damit rechnet, dass dies geschieht. Man muss bereit sein, die schlechten Nachrichten zu hören und proaktive Entscheidungen zu treffen.<br></p><p>Nachdem die Teams jahrelang die Probleme einfach hingenommen haben, werden sie plötzlich anfangen, über diese Probleme zu schimpfen, und das Senior Management muss sich einschalten und mit ihnen zusammenarbeiten, um den Arbeitsplatz agilitätsfreundlicher zu gestalten. Andernfalls werden die Teams in einem starren Umfeld feststecken. Jeder wird sich einfach einen neuen Titel geben, wie Product Owner oder Agile Coach. Diese Umstrukturierung wird wahrscheinlich als eine weitere Geldverschwendung und ein Misserfolg angesehen werden, und viele werden zu dem Schluss kommen, dass Agile nicht funktioniert. Ein Potemkinsches Dorf.<br></p><p>Alle Ebenen einer Organisation müssen bereit sein, sich diesen Herausforderungen zu stellen und gemeinsam an Lösungen zu arbeiten. Die Entscheidung, Agile einzuführen, ist nur der erste Schritt. Auch die Führungskräfte müssen bereit sein, die Ärmel hochzukrempeln und sich an der Identifizierung und Lösung von Problemen zu beteiligen, die während der Transformation auftreten. Es ist eine Teamleistung, und jeder muss eine aktive Rolle spielen. Je komplexer die Unternehmensstruktur ist, desto länger wird die gesamte Transformation wahrscheinlich dauern. Es handelt sich um einen fortlaufenden Prozess, der wahrscheinlich nie zu einem vollständigen Ende kommen wird. Der entscheidende Faktor ist jedoch, ob der Wille vorhanden ist, eine unbequeme Veränderung zu beginnen und durchzuhalten.<br></p><p>Eine überraschende Tatsache bei der Agile Transformation ist, dass sie zu mehr Bürokratie führen kann, wenn sie nicht richtig umgesetzt wird. Nehmen wir zum Beispiel an, ein Unternehmen führt Agile ein, ohne die zugrundeliegenden Probleme wie verworrene Entscheidungsprozesse oder starre Genehmigungsverfahren anzugehen. In diesem Fall kann es ungewollt zu mehr Bürokratie kommen, da der Prozess noch vielschichtiger wird. Denn Agile erfordert ständige Kommunikation und Zusammenarbeit, und wenn diese Prozesse nicht gestrafft werden, kann dies zu noch mehr Verzögerungen und Ineffizienzen führen.<br></p><h3>Wahre Motivation: Ein Gefühl der Sicherheit<br></h3><p>Meiner Erfahrung nach sind gescheiterte Versuche der Agile Transformation oft auf ein gemeinsames Grundproblem zurückzuführen: einen Mangel an Vertrauen. Dies kann sich auf verschiedene Weise äußern, z. B. durch die Tendenz, Teams genau zu überwachen und zu kontrollieren. Nach einer solchen Transformation habe ich erlebt, dass Teams aufgefordert wurden, ihre Sprint Commitments, Burn-Down-Charts und Geschwindigkeiten mitzuteilen, und sich dann rechtfertigen mussten, wenn sie diese Messwerte nicht einhielten. Dies geschah auf der Ebene des Senior Managements.<br></p><p>Diese Art der Berichterstattung vermittelte ein falsches Gefühl der Sicherheit, da das Erscheinungsbild von beeindruckenden Diagrammen und Zahlen auf dem Papier im Vordergrund stand und nicht der tatsächliche Wert der geleisteten Arbeit. Der Schwerpunkt lag auf der Einhaltung von Zusagen, anstatt den Sinn dieser Zusagen und der Gesamtpläne zu hinterfragen. Was natürlich fehlte, war eine kritische Prüfung des tatsächlichen geschäftlichen Wertes der investierten Anstrengungen und des Wertes der entwickelten Dinge. Es war also ziemlich offensichtlich, was die wahre ursprüngliche Motivation für die Einführung von Agile war.<br></p><h3>Wollen Sie wirklich Agile werden?<br></h3><p>Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Transformation von Agile ein leistungsfähiges Instrument für Unternehmen sein kann, die ihre Produktivität, Effizienz und Geschwindigkeit verbessern wollen. Es ist jedoch wichtig, mit realistischen Erwartungen an die Transformation heranzugehen und die Bereitschaft zu zeigen, die zugrunde liegenden strukturellen und kulturellen Probleme anzugehen. Die Agile Transformation ist keine schnelle Lösung oder eine einmalige Investition, sondern erfordert kontinuierliche Anstrengungen und Engagement auf allen Ebenen des Unternehmens. Auch die Führungskräfte müssen bereit sein, die Ärmel hochzukrempeln und sich an der Identifizierung und Lösung von Problemen zu beteiligen, die während der Transformation auftreten. <br></p><p>Darüber hinaus ist es von entscheidender Bedeutung, sich bei der Transformation auf den geschäftlichen Nutzen zu konzentrieren und nicht nur auf Messwerte und Äußerlichkeiten. Bevor Sie sich also auf die Reise der Agile Transformation begeben, sollten Sie zweimal nachdenken und sicherstellen, dass Sie bereit sind, sich voll und ganz auf den Prozess einzulassen. Bei der Transformation mit Agile geht es darum, flüssiger auf sich ändernde geschäftliche Umstände reagieren zu können, nicht wahr? Wenn die Bereitschaft gering ist, sich mit den zugrunde liegenden Problemen, die den Fortschritt behindern, auseinanderzusetzen, was nützt es dann, sie überhaupt erst zu identifizieren? Das verhindert per definitionem, dass sich die Dinge ändern.<br></p><p>Wenn es nicht die ehrliche Motivation ist, eine Organisation grundlegend zu verändern, einschließlich ihrer kulturellen, technischen und prozessualen Kernaspekte, dann ist es vielleicht bequemer, den Status quo beizubehalten und sich die Peinlichkeit zu ersparen, die der Versuch einer Agile Transformation unweigerlich mit sich bringen würde.<br></p> | | | | |
